Estratégia de diversificação corporativa relacionada

Estratégias de Diversificação Corporativa.

Um dono de uma loja de animais que está começando um negócio de passear com cães é um exemplo de diversificação.

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Artigos relacionados.

1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 2 [Estratégia de Nível Corporativo] | Tipos de Estratégia de Nível Corporativo 3 [Estratégia de Diversificação de Produto] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Benefícios] | Benefícios & amp; Riscos de Diversificação.

Quanto mais antigo seu negócio ficar, mais difícil será aumentar a participação de mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. Diversificar em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal sofrer uma queda temporária ou de longo prazo. Analise as estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete seu negócio principal para alcançá-las.

Diversificação.

Diversificação significa ramificar-se em novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tem um restaurante em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. A adição de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para Diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos pelos quais você está pensando em fazê-lo. Você pode ter um excesso de capital que não pode colocar no seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que poderia ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter criado relacionamentos de negócios ou uma base de clientes que facilitam a entrada em um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que está considerando diversificar, é possível observar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias Relacionadas vs. Não Relacionadas.

Ao considerar a diversificação, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá que oferece serviços de cuidados pessoais. Entrar em um novo mercado, como uma pet sitter abrindo uma empresa de paisagismo, oferece mais proteção contra uma recessão em uma indústria específica. Mudar para um negócio relacionado pode prejudicar sua marca se o novo esforço falhar. Começar um negócio em uma área completamente nova geralmente exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marca.

Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto ou um produto similar com um nome diferente. Uma loja de roupas femininas que acrescente roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em roupas femininas de alta qualidade. Abrir uma segunda loja com outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica sua empresa. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo abrindo uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações

Ao escolher estratégias de diversificação, observe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se pode adicionar novos clientes vendendo-os um produto semelhante a um preço diferente ou com um nome diferente. Analise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de inicialização. Calcule os custos operacionais contínuos e enfatize sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode oferecer suporte a duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos competindo com a outra se você vender itens semelhantes.

Referências (2)

Sobre o autor.

Sam Ashe-Edmunds escreve e leciona há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo do C-Suite, atuando em várias diretorias sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência esportiva internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee, e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds é bacharel em jornalismo.

Trem de estratégia.

Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.

Diversificação Relacionada.

Diversificação Relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita com relação a quão perto o campo de diversificação é para o campo das atividades de negócios existentes.

Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à sua atividade comercial. Sob diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo bens complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; Uma oficina de conserto de eletrônicos adiciona ao seu portfólio de serviços o aluguel de eletrodomésticos aos clientes para uso temporário até que os próprios sejam consertados.

Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:

Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca registrada pode ser usada. Oportunidades de integração estratégica: quando a integração de estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados proporcionam vantagens competitivas adicionais.

Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas, porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque conhecem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades comerciais. No entanto, às vezes, essa diversificação não traz os resultados e lucros esperados. Na maioria das vezes, a razão para isso é a subestimação dos problemas associados e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo do gerenciamento de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, desistências, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, a razão para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios e lucros esperados da sinergia, durante a análise preliminar.

Estratégia Corporativa: Diversificação Relacionada e Não Relacionada.

(2) De uma maneira que permita a diferenciação e dê às opções de preços da empresa.

(3) De uma maneira que ajude a empresa a gerenciar melhor a rivalidade do setor - para aumentar a lucratividade.

(2) Alavancar competências para criar unidades de negócios em novos setores.

(3) Formar recursos entre unidades de negócios para realizar sinergias ou economias de escopo.

(4) Use o pacote do produto.

(5) Utilizar competências organizacionais gerais que aumentem o desempenho de todas as unidades de negócios de uma empresa.

- As empresas que baseiam sua estratégia de diversificação na transferência de competências tendem a adquirir novos negócios relacionados a suas atividades existentes devido a semelhanças entre uma ou mais de suas funções de cadeia de valor.

- A competência estratégica transferida deve ter uma vantagem estratégica real.

- Freqüentemente baseado em tecnologia.

- Quando as empresas podem compartilhar seus recursos ou capacidades nas unidades de negócios, ela reduz sua estrutura de custos em comparação a uma empresa que opera em apenas um setor e arca com todo o custo de desenvolvimento de recursos e capacidades.

- Permite que a empresa forneça um pacote completo de produtos relacionados.

- os consumidores querem obter a conveniência e reduzir o preço de um pacote de produtos relacionados.

(2) Capacidades de design organizacional.

(3) Capacidades estratégicas.

- Essas empresas são capazes de promover o empreendedorismo porque possuem uma cultura organizacional que estimula os gestores a agir de forma empreendedora.

- Principal fator que influencia a capacidade empreendedora da empresa.

- Um importante determinante da capacidade de uma empresa para criar as competências funcionais que lhe conferem uma vantagem competitiva.

- Eles devem possuir as habilidades de governança intangíveis, difíceis de definir, necessárias para gerenciar diferentes unidades de negócios de uma maneira que permita que essas unidades tenham um desempenho melhor do que se fossem empresas independentes.

- Habilidade importante é a capacidade de diagnosticar a origem subjacente dos problemas de uma unidade de negócios com desempenho insatisfatório e, em seguida, entender como proceder para resolver esses problemas.

- Também é importante que os gerentes de topo possam identificar empresas ineficientes e mal administradas em outros setores e, em seguida, adquiri-las e reestruturá-las para melhorar seu desempenho - e, portanto, a rentabilidade da corporação total.

(2) A nova equipe de alta gerência vende ativos caros, como divisões de baixo desempenho, jatos executivos e sedes corporativas elaboradas; também encerra gerentes e funcionários para reduzir a estrutura de custos.

(3) O novo TMT trabalha para elaborar novas estratégias para melhorar o desempenho das operações do negócio adquirido e melhorar sua eficiência, qualidade, capacidade de inovação e capacidade de resposta ao cliente.

(4) Para motivar o novo TMT e outros funcionários da empresa adquirida a trabalhar em prol de metas, um sistema de desempenho pago pela empresa, vinculado à lucratividade, introduzido para recompensar funcionários em todos os níveis por seu trabalho árduo.

(5) empresa Adquirente estabelece & quot; esticar & quot; metas para os funcionários em todos os níveis, que são desafiadoras, difíceis de obter metas que forçam os funcionários de todos os níveis a trabalhar para aumentar a eficiência e a eficácia da empresa.

(6) O Novo TMT entende claramente que, se eles não conseguirem aumentar o desempenho de sua divisão e atingirem essas metas de alongamento dentro de um período de tempo acordado, eles serão substituídos.

Gestão Estratégica Capítulo 6 MC.

uma. é amplamente diversificada, mas compete apenas em indústrias de manufatura. b. teve um registro ambiental impecável.

c. é uma das poucas grandes empresas diversificadas que foram bem-sucedidas ao longo do tempo. d. restringiu seus investimentos apenas às economias desenvolvidas.

uma. estreitar o foco de seu portfólio em setores relacionados à energia. b. para superar e corrigir seus registros em questões ambientais.

c. para diversificar ainda mais seu portfólio de serviços.

d. a indústria de energia limpa foi garantida para ser rentável para os próximos anos.

Essa estratégia de nível corporativo é melhor descrita como diversificação. uma. relacionado restrito.

b. relacionado ligado c. não relacionado.

b. em quais mercados e empresas de produtos a empresa deveria estar.

c. se a carteira de negócios deve gerar retornos imediatos acima da média ou se deve ser uma empresa problemática que irá gerar retornos acima da média somente após a reestruturação.

d. se deve integrar para trás ou para frente.

b. A equipe de alta gerência está satisfeita com o desempenho da corporação.

c. os negócios no portfólio valem mais sob a administração da empresa em questão do que sob qualquer outra propriedade.

d. as empresas do portfólio aumentam os retornos financeiros da empresa.

uma. menos as ligações entre os negócios dentro do portfólio de propriedade da empresa. b. quanto maior a variação na carteira de empresas de propriedade da empresa.

c. quanto mais links houver entre os negócios pertencentes a uma organização.

d. quanto menor a proporção da receita organizacional total derivada do negócio dominante.

uma. estava se afastando de sua estratégia tradicional de um único negócio em direção a uma estratégia dominante. b. estava se afastando de sua tradicional estratégia dominante em direção a uma estratégia relacionada.

c. tornou-se um conglomerado, uma vez que a Life Savers e a Altoids são empresas não relacionadas. d. provavelmente planejou reestruturar essas empresas e vendê-las.

uma. 99 b. 95 c. 90 d. 70

b. constrangido c. integrado.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

d. negócio dominante.

uma. negócio único.

b. negócios dominantes c. restrito relacionado d. relacionado vinculado.

uma. Um fabricante de doces adquire um laboratório químico especializado em aromas alimentares. b. Uma cadeia de centros de jardinagem adquire uma empresa de arquitetura paisagista.

c. Um hospital adquire um lar para idosos de longa permanência.

d. Uma sofisticada & quot; toalha de mesa branca & quot; cadeia de restaurantes adquire uma agência de viagens.

b. negócio dominante.

c. relacionado restrito.

uma. a porcentagem da lucratividade organizacional total que vem do negócio dominante. b. o nível de recursos e atividades compartilhadas entre os negócios.

c. se a diversificação é vertical ou horizontal.

d. se a diversificação é criadora de valor ou neutra em termos de valor.

uma. relacionado vinculado.

b. restrito relacionado c. não relacionado.

uma. restrito relacionado b. relacionado vinculado.

c. não relacionado d. dominante.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. negócios dominantes b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. criação de valor. b. valor-neutro.

uma. aumento da remuneração gerencial.

b. redução de custos por meio de reestruturação de negócios c. aproveitando as mudanças na legislação tributária.

d. em conformidade com o regulamento antitruste.

uma. aumentando a competitividade estratégica de toda a empresa.

b. expandir o portfólio de negócios para diversificar o risco de emprego gerencial c. ganhar poder de mercado em relação aos concorrentes.

d. em conformidade com o regulamento antitruste.

b. implementar a integração vertical.

c. alcançar economias financeiras através de uma aquisição não relacionada.

d. adquirir talentos especializados da empresa de gestão veterinária.

b. economias de escopo entre unidades de negócios. c. a demanda favorável de compradores.

uma. compartilhamento de atividades. b. transferências de habilidade.

c. transferências de competências essenciais corporativas. d. desintegração.

b. a alavancagem de recursos individuais tangíveis.

c. o compartilhamento de atividades da cadeia de valor e funções de suporte. d. joint ventures e terceirização.

b. compartilhamento; actividades.

c. transferência; competências essenciais. d. transferência; actividades.

estratégia de diversificação para criar um. relacionado restrito; relação operacional.

b. relacionado ligado; relação corporativa.

c. relacionado restrito; relação corporativa. d. relacionado ligado; relação operacional.

uma. Os conglomerados não existem mais no cenário empresarial dos EUA, mas são comuns nos mercados emergentes. b. Empresas diversificadas não relacionadas buscam criar valor através de economias de escopo.

c. O compartilhamento de recursos intangíveis, como o know-how, entre empresas é um tipo de compartilhamento operacional em diversificações relacionadas.

d. Empresas restritas relacionadas compartilham recursos e atividades mais tangíveis entre empresas do que empresas vinculadas relacionadas.

uma. tendem a ter resultados financeiros decepcionantes a longo prazo. b. estão sendo substituídos por aquisições virtuais.

c. resultam em níveis mais baixos de desempenho do que aquisições não relacionadas.

d. são capazes de usar o compartilhamento de atividades para criar com sucesso economias de escopo.

artistas locais cênicos, usando sua faculdade como professores itinerantes. Além disso, a academia de arte comprou uma empresa de molduras para criar quadros para obras de arte da academia, mas também para vender serviços de enquadramento de qualidade para o público. A academia de artes está se dedicando à diversificação baseada em relacionamentos.

uma. operacional b. corporativo c. intelectual.

uma. Esta é uma aquisição horizontal.

b. Este é um exemplo de integração virtual.

c. A libélula está começando a construir um conglomerado.

d. É improvável que as economias de escopo resultem dessa aquisição.

b. integração vertical.

c. networking da organização. d. aquisição horizontal.

uma. restrito relacionado b. não relacionado.

c. relacionado vinculado.

d. negócio dominante.

uma. as pessoas envolvidas podem não querer se mover.

b. competências gerenciais não são facilmente transferíveis para diferentes culturas organizacionais. c. gerentes com essas habilidades são caros.

d. gerentes de alto nível podem resistir a transferir essas pessoas-chave.

b. empresas têm vários produtos em seu setor primário.

c. empresas diversificadas competem entre si em vários mercados. d. firmas diversificaram portfólios de empresas.

b. transferir pessoas-chave para novas posições gerenciais.

c. compartilhar atividades de suporte, como práticas de compra.

d. reestruturar a empresa mais fraca para espelhar a estrutura da empresa mais bem-sucedida.

uma. O gerente de St. Louis pode deixar Xanadu para permanecer em St. Louis.

b. As técnicas americanas de fabricação de produtos farmacêuticos não podem ser transferidas para a Irlanda. c. Os gerentes irlandeses se recusarão a assumir a direção de um executivo estrangeiro.

d. O custo da transferência de gerentes dos EUA para o exterior geralmente não é econômico.

c. empresa dominante d. negócio único.

b. multiportal c. multiponto d. multiplicit.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. competição multiponto b. integração virtual.

d. integração vertical.

b. possui sua própria fonte de distribuição de produtos. c. está concentrado em uma única indústria.

d. está desinvestindo empresas não relacionadas.

o negócio. uma. desintegrado.

b. verticalmente integrado c. totalmente integrado.

d. horizontalmente integrado.

uma. melhorada adaptação às mudanças tecnológicas. b. economia nos custos operacionais.

c. melhor qualidade do produto.

d. evitar custos de mercado.

uma. custos burocráticos.

b. a perda de flexibilidade através do investimento em tecnologias específicas.

c. Balanço de capacidade e problemas de coordenação de mudanças na demanda d. imitação de tecnologia central por concorrentes em potencial.

uma. integração reversa. b. integração para a frente.

c. integração horizontal. d. integração virtual.

uma. O Specialty Steel tem menos flexibilidade agora do que se não fosse integrado verticalmente. b. Este é um exemplo de um problema de balanceamento de capacidade.

c. Este é um resultado de conflitos de interesse entre os gerentes da fábrica de tijolos e os executivos da.

d. O poder de mercado da Specialty Steel foi desintegrado.

b. compartilhamento de atividades e transferência de competências essenciais. c. transferência de competências essenciais.

d. alocação e reestruturação de capital interno eficiente.

uma. descontados pelos investidores. b. inflado pelos investidores.

c. completamente ignorado pelos investidores. d. altamente valorizada pelos investidores.

b. a empresa provavelmente será supervalorizada pelos investidores.

c. a empresa sofrerá de deseconomias de escopo que superam a economia de custos gerada. d. a empresa está procurando criar valor através das economias financeiras.

uma. relacionado restrito.

b. relacionamento operacional e corporativo c. não relacionado.

d. relacionado vinculado.

uma. através da divulgação reduzida para terceiros. b. pela capacidade de não reportar perdas aos investidores.

c. pela capacidade de aumentar o salário dos gerentes sem que os acionistas estejam cientes. d. através da capacidade de reinvestir o dinheiro em dividendos para os acionistas.

uma. sedes corporativas podem alocar capital de acordo com critérios mais específicos do que é possível com alocações de mercado externo.

b. sedes corporativas têm informações mais completas sobre os negócios subsidiários do que o mercado de capitais externo.

c. a empresa pode adquirir outras empresas com produtos inovadores, em vez de alocar capital para pesquisa e desenvolvimento.

d. as sedes corporativas podem disciplinar de forma mais eficaz equipes de gestão com baixo desempenho por meio da alocação de recursos do que o mercado externo.

c. não relacionado; compartilhamento de atividades.

d. não relacionado; transferência de competências essenciais.

uma. Entendemos que as eficiências financeiras dessa estratégia automaticamente fazem com que essas ações valham mais do que sua avaliação de mercado atual.

b. Acreditamos que o valor dos conglomerados é menor que o valor da soma de suas partes. c. aumentar as receitas futuras esperadas dos conglomerados.

d. Descobrimos que, com o tempo, os conglomerados ganham mais do que as empresas componentes teriam ganho independentemente.

b. alta rotatividade de CEO c. ameaça de aquisição.

d. desconto conglomerado.

b. uma "caminhada aleatória" de boa sorte em escolher empresas para comprar.

c. buscando empresas de alta tecnologia em indústrias de alto crescimento.

d. uma equipe de alta gerência que não é limitada por ideias pré-estabelecidas de como o portfólio da empresa deve ser desenvolvido.

b. conglomerados são tipicamente de propriedade de um poderoso empreendedor e não sobrevivem à sua aposentadoria ou morte.

c. as regulamentações governamentais, especialmente na Europa, forçaram periodicamente a dissolução de conglomerados. d. os concorrentes podem imitar economias financeiras mais facilmente do que imitam economias de escopo.

uma. Eles são dependentes de recursos humanos. b. Eles têm poucos ativos tangíveis.

c. Ambos os tipos de empresa dependem de economias financeiras.

d. A demanda por seus produtos é altamente sensível a crises econômicas.

uma. uma prática médica.

b. uma empresa de consultoria de gestão que tem uma tradição de relacionamentos de longo prazo com clientes e consultores c. um fabricante de pneus estabelecido em 1910.

d. uma empresa start-up de tecnologia de comunicações.

uma. o fato de que outras empresas em um setor estão se diversificando.

b. pressão dos acionistas que estão exigindo que a empresa diversifique. c. mudanças nos regulamentos antitruste e leis tributárias.

d. baixo desempenho de uma empresa.

uma. redução global do risco da empresa.

b. fluxos de caixa futuros incertos.

c. interpretação mais rigorosa das leis antitruste. d. baixa performance.

uma. pagar dividendos anualmente.

b. manter fluxos de caixa livres para investimento em aquisições. c. distribuir ganhos de capital regularmente.

d. aumentar salários gerenciais.

uma. ativos financeiros líquidos para os quais investimentos em negócios atuais não são mais economicamente viáveis.

b. ativos financeiros líquidos que, para fins fiscais, devem ser reinvestidos na empresa se não forem distribuídos como dividendos aos acionistas.

c. os lucros resultantes depois de uma empresa reestruturada ter sido vendida.

d. dividendos distribuídos aos acionistas que são tributados como ganhos de capital.

uma. criar valor. b. reduzir o valor.

c. são de valor neutro.

d. são motivos gerenciais para diversificar.

uma. As estratégias corporativas de empresas dominantes tendem a ter um desempenho mais alto do que as estratégias comerciais restritas ou não relacionadas.

b. a estratégia de negócios com maior desempenho está relacionada à diversificação restrita.

c. quanto menos relacionado os negócios adquiridos, maior o desempenho da organização. d. nenhuma das estratégias supera consistentemente as outras.

b. diversificar em ambientes menos arriscados.

c. reduzir o nível de diversidade em seus investimentos. d. prosseguir linhas de produtos não comprovadas.

uma. a redução de custos é obtida através de alocações melhores de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

b. duas unidades criam valor utilizando o poder de mercado em suas respectivas indústrias.

c. as empresas utilizam diversificação relacionada restrita para construir um portfólio atraente de negócios.

d. o valor criado pelas unidades de negócios trabalhando juntas excede o valor que as unidades criam quando trabalham de forma independente.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?

Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

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Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.

O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é Diversificação Relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com o negócio existente.

Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação Eficiente:

Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

O seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade para um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor única global muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece a você uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.

Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

Boletim informativo mais para pequenas empresas:

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Leia mais a relação das análises com a estratégia no seu negócio:

Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.

Entenda a importância da Estratégia de Pequenos Negócios e o relacionamento das Fusões Verticais para o crescimento de seus negócios.